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Le management décentralisé en assurance

D’une méthode de résilience au COVID à un levier de pérennité pour l’entreprise.

 


La crise de la Covid 19 a entraîné une transformation à marche forcée de l’entreprise, notamment à travers la généralisation du télétravail. Le secteur de l’Assurance n’a évidemment pas échappé au phénomène. En se fondant sur les retours d’expérience d’acteurs du marché, nos experts Assurance de Talan Consulting vous proposent cette rétrospective des pratiques mises en œuvre autour du télétravail et de l’agilité organisationnelle dans les services de gestion et une méthodologie d’implémentation du management à distance dans un mode « new normal »[1].

Par Nicolas SAYO, Clément CHANUSSOT et Hugo CHARPENTIER.


Télétravail : des degrés de maturité hétérogènes au sein des services de gestion.

Avant la crise, le télétravail était peu présent dans les services de gestion (de 0 à 2 jours par semaine) et les collaborateurs étaient peu équipés.

En cause, une activité peu numérisée, une téléphonie majoritairement fixe et une forte culture orale pour les échanges entre collègues. Mais aussi, une culture et une organisation empreinte d’un manque d'autonomie des gestionnaires (gestes commerciaux, procédure d’escalade, hyper spécialisation des équipes, rupture de process sur des dossiers supérieurs à un certain montant…).

Face à la massification du télétravail, deux catégories d’acteurs ont pu être identifiés dans le secteur de l'assurance.

  • Les premiers, non préparés, ont subi la crise de plein fouet. Pour faire face à cette situation qui semblait ponctuelle, les employés ont dû recourir à des systèmes D : transporter leur matériel informatique fixe à leur domicile, collaborer grâce à du shadow IT (ex : groupe WhatsApp), réceptionner les appels clients sur leur téléphone portable personnel.
  • Les seconds avaient déjà entamé le virage du « modern workplace ». Ils avaient ainsi déjà pu doter leurs collaborateurs de postes de travail mobiles et mettre en place la soft phonie pour la réception des appels. Ils ont aussi fait le pari de la confiance et de l’autonomie, laissant le champ plus libre à leurs équipes pour résoudre leurs problèmes (i.e. : suppression du référent technique de proximité à disposition des équipes et permissivité sur la durée des appels pour consulter la documentation en ligne).

Cette seconde catégorie a pu constater un fort niveau d’engagement de ses collaborateurs et s'est montrée plus résiliente face à la crise sanitaire..

En effet, faciliter le travail à distance passe forcément par l’association d’outils de digitalisation (GED, utilisation de ressources en ligne…) à de nouvelles méthodes de collaboration.

Finalement, la crise sanitaire aura permis de révéler le niveau de maturité des organisations pour fonctionner en mode agile autour de quatre axes :  

  • Les systèmes d’informations pour permettre le travail à distance ;
  • Les procédures et le niveau de délégation pour réagir rapidement et au plus près des besoins ;
  • La capacité du management à s’adapter à un management distanciel ;
  • La culture d’entreprise autour de la responsabilisation et du travail en réseau.

 

Les dérives d’une mise en place « artisanale » du télétravail

En Assurance, au sein des services de gestion, la mise en place du télétravail en urgence a engendré l’émergence de nouvelles pratiques de management, de collaboration et de communication.

Mais ce n’est pas encore là que le bât blesse… C’est dans la « marche forcée » vers le télétravail. Manque de formation[2] des managers, de conduite du changement pour l’ensemble des collaborateurs, voilà les écueils.

Aussi a-t-on vu apparaitre une dichotomie de situations vécues par les parties prenantes :

  • Pour les uns, une perception négative : manque de cohésion sociale, exacerbation des risques psychosociaux, manque de moyens et de formation pour piloter une activité distancielle, etc.
  • Pour les autres, une perception positive : augmentation de la productivité, horaires plus flexibles[3], accroissement de l’autonomie, augmentation de la satisfaction des collaborateurs, diminution des frais structurels et personnels, etc.

Cette situation questionne tant sur les conditions de collaboration que sur la construction et la préservation des liens sociaux au travail.

Elle met aussi en exergue la nécessité pour toute transformation d’impliquer et de former les parties prenantes dès le départ afin d’être au plus près des besoins des collaborateurs.

Enfin, elle montre le rôle central du manager dans la perception qu’a le salarié de sa mission et de son rôle.

Aussi, le brouhaha de la crise étant derrière nous, il est désormais essentiel de rétablir des relations interpersonnelles pérennes entre l’organisation et les équipes en réorganisant le travail à distance et en présentiel. Le but : être moins ensemble mais mieux ensemble.

 

Vers nouvelles formes de management et de nouveaux outils

Des questions demeurent toutefois sur l’évolution de la pratique managériale autour d’un travail plus hybride[4].

 

L’adaptation des services de gestion : un développement de la proximité managériale

L’activité de gestion nécessite des interactions fréquentes entre gestionnaires, notamment pour le partage d’information. Malgré les initiatives mises en place, les managers ont constaté un étiolement du lien social et du sentiment d’appartenance.

Pour lutter contre cet effet, outre la mise à disposition par l’employeur de moyens logistiques et d'infrastructures technologiques adaptés (téléphone mobiles, PC portable, tiny, soft phonie, Skype, migration office 365, digital workplace, etc.), les directives, les pratiques managériales et collaborative autour du télétravail ont dû se développer (révision des fiches RH, aménagement des espaces de travail etc.).

D’une part, les dispositifs de télétravail ont été élargis (2 à 3 jours par semaine, multiplicité de domiciles acceptés…). D’autre part, les managers ont cherché à se rapprocher de leurs collaborateurs (multiplication et proactivité des échanges, développement de questionnaires sur l’état mental, évolution vers une posture d’écoute active et de bienveillance, création de rituels, mise en place de réunions participatives…). Et ils ont cherché à être plus efficace (diminution du temps de réunion et suivi de l’ordre du jour), tout en sacralisant le présentiel pour les moments d’échanges en groupe (réunions d’équipe, échanges avec la Direction).

Certains sont même allés plus loin en permettant aux équipes de s’organiser en fonction de leurs besoins, voire d'appliquer des horaires à la carte suivant les nécessités du service.

Ainsi, le déploiement travail hybride montre s’accompagne de nouvelles formes de management et une évolution du rôle des managers comme celui des collaborateurs.

 

L’évolution des rôles des managers et des collaborateurs : un avantage stratégique

Le manager en gestion, dans ce nouveau contexte, va devoir plus que précédemment :

  • Générer des interactions fructueuses entre acteurs
  • Remettre en question constamment ses postures
  • Favoriser l’amélioration continue, la confiance, le sentiment d’appartenance et l’entraide.

Il se recentre sur ses missions premières : être au service des collaborateurs pour les accompagner dans leur quotidien et les faire progresser, développer la communication dans l’équipe, favoriser la vie du collectif et déléguer les tâches de production. 

Le rôle du collaborateur a également évolué. Ainsi, il lui est demandé de :

  • Respecter le cadre instauré par son manager (participation aux rituels, alertes relatives à son travail ou à son état mental, visibilité sur son activité, équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle…)
  • Faire preuve de collaboration et de bienveillance (partager son savoir et demander de l’aide)
  • Gagner en autonomie (priorisation, arbitrage, formation…)

La redéfinition des rôles et responsabilités, permet de favoriser l’engagement collaborateur et de surcroit la productivité.

À contrario, un retour au statu quo ante entraînerait des conséquences néfastes sur les salariés qui ont perçu les bienfaits de l’autonomie et de la collaboration. Ce retour en arrière pourrait entraîner un fort désengagement dans une activité au turn-over déjà important. En effet, Plus de 70% des collaborateurs souhaitent continuer à pratiquer le télétravail après le confinement[5].

 

Le travail hybride, fruit d’une implémentation minutieuse

L’engagement, comme l’ensemble des gains évoqués, ne peuvent prendre leur pleine mesure que si la mise en place du travail hybride s’effectue autour d’une implémentation minutieuse et évaluée à travers un ROI.

Talan Consulting propose une méthodologie éprouvée auprès d’acteurs du secteur portée par les trois phases détaillées ci-dessous.  

 

  1. Faire appréhender la transformation par les parties prenantes

Notre approche de la transformation d’une culture d’entreprise passe tout d’abord par la sensibilisation des parties prenantes aux impacts et aux bénéfices du nouveau mode d’organisation afin de créer une adhésion à la transformation. C’est par la suite que seront identifiés les pratiques à faire évoluer (comportements, organisation de l’activité, objectifs individuels…) et les moyens nécessaires (temps dédié, modalités d’accompagnement…) au regard des valeurs et des objectifs poursuivis.

à Dans un service de gestion, l’objectif peut être de développer le bien-être des collaborateurs afin de profiter de la symétrie des attentions et augmenter la satisfaction des assurés, ou encore de développer la flexibilité horaire des collaborateurs pour répondre aux attentes des clients.

 

  1. Vouloir tester de nouvelles méthodes avec les moyens existants

Après avoir sensibilisé les parties prenantes et identifié les axes de travail, il est nécessaire de définir un MVP (Produit Minimum Viable) à déployer sur un service pilote volontaire, que ses activités soient télé-fragiles ou télé-robustes[6].

Les membres de ce service coconstruiront la nouvelle organisation du travail et seront accompagnés sur l’appréhension de leurs nouveaux rôles et de leur nouveau cadre de travail pour être à même de les tester dans des conditions optimales.

Cela permettra d’adapter les pratiques préconisées en fonction de la spécificité du service et d’en tirer celles qui se montreront être les plus adaptées. Ce test servira à communiquer auprès des autres services sur les conséquences de ces évolutions, à identifier de nouveaux volontaires à la transformation et à mettre en place une communauté d’ambassadeurs afin de permettre la capillarisation de la nouvelle culture.

à Dans un service de gestion, cela peut se traduire par le fait de revoir les modalités liées aux plages téléphoniques ou encore par l’installation de nouveaux rituels d’amélioration continue pour connaître l’état de tensions des équipes, et instaurer des feedbacks comme des plans d’actions sur le fonctionnement du service.

 

  1. Mettre à disposition des moyens et directives en support aux nouveaux usages

Enfin, l’organisation dans son ensemble devra mettre en place les conditions permettant aux différents acteurs de pouvoir jouer pleinement leur rôle en fournissant les moyens logistiques (outils informatiques de collaboration, questionnaires d’humeur, accès à l’information, formations, coaching, espaces de travail aménagés …), la gouvernance (intégration au plan stratégique, exemplarité du COMEX, communication fréquente et transparente …) et les directives (nombre de jour de télétravail minimum / maximum pour chaque activité, flexibilité horaire, activités télé robustes et télé fragiles, comportements attendus, revue des objectifs individuels, chartes de bonne conduite, dispositifs de suivi des directives…) favorisant la transformation.

à Dans un service de gestion, cela peut consister à mettre en place un outil afin d’adapter les modalités d’interaction entre gestionnaires pour le traitement des dossiers (Kanban virtuel pour les questions à traiter, auto-attribution des tickets et réponse) et permettre la réactivité à distance. Il peut aussi s’agir de mettre à disposition un outil au gestionnaire lui permettant de faire des gestes commerciaux en toute conscience.

 

Rupture, réinvention ou résilience : la crise de la Covid 19 comme effet accélérateur du changement au sein des acteurs de l’assurance ?

Les enseignements et résultats de cette période (confiance, autonomie, collaboration, responsabilité, évolution et réappropriation des rôles) doivent aujourd’hui être des leviers pour les assureurs afin de pérenniser les pratiques mises en place et de créer un ‘new normal’ qui remobilise les énergies et les forces d’innovation dans un monde VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) et ne pas revenir à un mode « Command & Control » qui briderait les capacités d’adaptation.

Il est donc temps pour les managers des services de gestion de devenir des garants du cadre de travail, c’est-à-dire de l’environnement, des relations, du sens et des valeurs. Ils doivent donc chercher à favoriser l’adaptabilité et l’efficience de l’organisation à travers le bien-être de leurs collaborateurs, tout en capitalisant sur leur intelligence situationnelle.  

Il est possible d'aller plus loin et de capitaliser sur la dynamique de confiance afin de développer des dispositifs d’organisation et de management inspirés par l’intelligence collective, l’amélioration continue, l’agilité, l’effectuation, la systémie, l’entreprise apprenante, le knowledge management, les entreprises opales[7], la sociocratie[8], l’holacratie[9] ou encore le coaching. Ces dispositifs s’associeront aux indispensables travaux sur la raison d’être et la RSE. Ils serviront aussi la compétitivité de l’entreprise en diminuant les coûts cachés socio-économiques[10].

C’est, tout du moins, en ce sens que tend l’étude réalisée par Question(s) de management entre avril et mai 2020[11] et qui fait écho à ce que disait C G Jung : « Les crises, les bouleversements, la maladie ne surgissent pas par hasard. Ils servent d’indicateurs pour rectifier une trajectoire, explorer de nouvelles orientations, expérimenter un autre chemin de vie ».

 

 


[1] New normal : situation d’après crise ou retour à la normale

[6] Télé-fragile : Ce qui est informel : Travail de réflexion et création, tâches collectives, évolutions au sein de l’organisation, nouveaux liens sociaux / Télé robuste : Ce qui est formalisé : Tâches répétitives, travail individuel, projets préexistants, lien sociaux préexistants

[7] L’entreprise opale est une entreprise opale renvoie au dernier stade de l'évolution organisationnelle et humaine : raison d’être évolutive, plénitude et autogouvernance

[8] La sociocratie est un mode de gouvernance partagée qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille, de fonctionner efficacement selon un mode autoorganisé caractérisé par des prises de décision distribuées sur l'ensemble de la structure.

[9] L'holacratie est une forme de management constitutionnel, fondée sur la mise en œuvre formalisée de modes de prise de décision et de répartition des responsabilités communs à tous dans une constitution

[11] QDM, N°28, juin 202, pages 149-242