Réseaux bancaires : quel avenir après la crise sanitaire ?
Isabelle Autier Bury et José Dorrego, Manager et Partner chez Talan Consulting, viennent de publier un livre blanc sur l’avenir des réseaux bancaires. Un document riche en enseignements sur les défis qui attendent la banque de détail dans les années à venir.
La remise en cause d’un modèle encore plébiscité il y a dix ans
Souvenons-nous : il y a un peu plus de dix ans, les banques étaient fières de pouvoir compter sur leur réseau dans un contexte de grand chambardement international. Durant la crise de 2008-2009, le modèle « brick and mortar » avait permis aux établissements bancaires de conserver la confiance de leurs clients. Et ce, malgré une défiance générale à l’égard du système financier. En matière de réseau, les banques françaises faisaient même figure d’exemple, avec un maillage bien plus serré que dans les autres pays européens (53,7 agences pour 100 000 habitants contre 40 en moyenne en Europe).
Mais au cours des années 2010, l’accélération de la digitalisation et l’essor des néo-banques ont rebattu les cartes. Désormais, les clients des établissements bancaires réalisent leurs opérations du quotidien directement sur leur smartphone. Les déplacements en agence deviennent de moins en moins fréquents. Ce phénomène s’est encore amplifié lors de la crise sanitaire et des confinements successifs de 2020.
Les contraintes posées par l’exception française
En Europe, de nombreux établissements ont déjà initié des restructurations d’ampleur. En Allemagne, la Commerzbank a indiqué qu’elle supprimera 10 000 postes. Objectif : investir 1,7 milliard d’euros dans la digitalisation. La Deutsche Bank, quant à elle, a annoncé la fermeture de 20% de ses agences. En France, cependant, de telles mesures ne sont pas à l’ordre du jour, pour au moins trois raisons.
Premièrement, les banques françaises font partie des plus gros employeurs du pays. À ce titre, elles ont une responsabilité à assumer.
Deuxièmement, elles ont engagé des efforts importants pour endosser le costume d’entreprises devant jouer un rôle social et sociétal. Il y a fort à parier que la moindre coupe dans les effectifs viendrait réduire ces efforts à néant.
Troisièmement, elles doivent garantir l’inclusion bancaire en permettant à chaque citoyen d’avoir accès aux services bancaires de base. En la matière, la Banque Postale joue un rôle de premier plan. C’est elle qui a été chargée par l’État d’élaborer des solutions bancaires à destination des populations les plus fragiles, souvent exclues du système classique.
Transformation des réseaux bancaires : les pistes à explorer
On pourrait être tenté de voir cette exception culturelle comme une contrainte de plus qui grève la compétitivité des établissements français. En réalité, elle pourrait bien constituer une opportunité pour amorcer une rénovation d’ampleur. Si, d’emblée, il semble difficile de préserver la rentabilité du réseau tout en maintenant l’emploi et l’accès aux services bancaires, de nombreuses pistes sont à explorer.
Adapter l’organisation aux contextes locaux
Les établissements bancaires doivent en finir avec le « modèle unique » et adapter leurs points de vente aux contextes locaux. Dans les zones rurales, par exemple, on peut imaginer la mise en place d’agences partagées entre plusieurs enseignes.
Ce modèle existe déjà au Royaume-Uni, où trois établissements se sont associés pour ouvrir des centres d’affaires communs à destination de la clientèle professionnelle. En Belgique, ce sont les automates qui ont fait l’objet d’une mutualisation. En fusionnant leurs réseaux de DAB, quatre établissements belges sont parvenus à réduire leurs coûts tout en garantissant un accès au cash à 95% de la population.
Réseaux bancaires : les enjeux humains
Les banques ont tout intérêt à initier des chantiers RH de grande envergure. Face à des clients de plus en plus informés, les conseillers n’ont pas d’autre choix que de devenir des experts. La « culture du portefeuille » devra s’effacer au profit du service et de la satisfaction client.
Par ailleurs, il sera nécessaire d’instaurer une véritable GPEP (Gestion des effectifs et des parcours professionnels), alliant formations diplômantes et mentorat, afin de faciliter les reconversions et les transferts entre le back, le middle et le front-office, dans un contexte où les métiers, eux aussi, évoluent de plus en plus vite.
Pour le management, les enjeux sont considérables. Il va falloir élaborer des stratégies locales, adaptées aux territoires, et penser de nouveaux modèles d’évaluation. Des modèles qui récompenseront l’activité et la qualité de la relation client plutôt que la seule réalisation d’objectifs commerciaux.
