Rémunération & engagement : qui influence qui ?

Par Virginie Lalanne, Manager et Consultante Senior chez Talan Consulting 

A l'heure de ce qui est désormais communément appelé la Grande Démission, de très nombreux français s’interrogent sur le sens du travail, sur leur niveau d’engagement, sur leur justesse de rémunération, notamment à travers une comparaison au secteur médical, très mobilisé pendant la période.

Si ces questions ont pris de l’ampleur dans les esprits (et les médias) pendant la crise, elles ne datent pas d’hier et taraudaient déjà de très nombreux RH, managers, consultants, dirigeants… Une de ces grandes questions est celle du lien entre rémunération et engagement. 

En effet, en 2017, Randstad¹ publiait dans une étude que, pour 70% des français, le critère #1 d’attractivité et de motivation des collaborateurs était le salaire et les avantages (notamment en nature). Pour autant, et depuis plusieurs décennies, des études académiques et les publications des magazines spécialisés en management tendent à dire le contraire : la rémunération serait un facteur d’insatisfaction et non de motivation au travail (c’est que ce défendent entre autres les travaux de Dan Pink).

Alors, où en est-on ? Si la rémunération n’est pas un facteur d’engagement, pourquoi est-elle citée par les salariés français comme le critère #1 de motivation ? Essayons d’y voir un peu plus clair.
 

Engagement et rémunération seraient-ils totalement décorrélés ? 

Depuis les années 90, on entend de toute part que la rémunération n’est pas un levier d’engagement. Dan Pink expliquait il y a encore peu de temps, expériences scientifiques à l’appui, que la rémunération plus élevée d’un travail n’accroit pas la productivité, ce qu’il relie à manque d’effet sur l’engagement collaborateur. 

C’est également ce que soutient Zwi Segal, docteur en psychologie du travail, cité par le journal Le Monde en 2015 : “ L’effet d’une augmentation salariale sur la motivation ne dure que deux à trois semaines ». En cause ? Le fait qu’une augmentation de rémunération ou une prime semble uniquement influer sur la motivation extrinsèque et aurait donc un effet très limité dans le temps sur l’engagement d’un collaborateur.

Le lien est rapidement fait avec la représentation pyramidale de la hiérarchie des besoins, une théorie de la motivation élaborée à partir des observations réalisées dans les années 1940 par le psychologue Abraham Maslow. Une augmentation de la rémunération ne saurait répondre au besoin d’accomplissement de soi ressenti par les salariées, situé tout en haut de la pyramide et le seul sur lequel on peut agir pour améliorer l’engagement. 

Augmentation bien utilisée, Engagement renouvelé ! 

Le problème d’une telle vision, c’est tout d’abord qu’elle ne prend pas en compte les collaborateurs touchant des salaires bas. En effet, si le salaire versé ne permet pas d’assurer un niveau de vie acceptable, les besoins primaires de la Pyramide de Maslow ne sont pas assurés (besoins physiologiques et besoin de sécurité).

De fait, les autres besoins (d’appartenance, d’estime de soi et d’accomplissement) sur lesquels on aurait pu jouer pour favoriser l’engagement ne pourront être sollicités pour ces collaborateurs qu’une fois que leur salaire de base leur permettront d’assurer leurs besoins primaires. En d’autres termes, jouer sur des facteurs de motivation intrinsèque (agir pour le plaisir de travailler) afin d’améliorer l’engagement des collaborateurs n’est possible que si un degré minimum de motivation extrinsèque (agir pour des fins utilitaires) est atteint.

De plus, même pour des personnes ayant des salaires plus élevés, rien n'indique aujourd’hui qu’une augmentation de salaire ne peut être utilisée pour améliorer l’engagement. En effet, dans des études récentes, des chercheurs ont démontré que la rémunération semblerait avoir des conséquences différentes selon qu’elle soit utilisée par l’organisation :

• comme un moyen de contrôle,
• comme le signal d’un soutien, ce qui, dans ce cas, favoriserait la motivation et l’engagement.

Dans son étude norvégienne de 2006, Kuvaas² montre qu’une augmentation du niveau de rémunération fixe des salariés se traduit par une augmentation de la perception qu’ils avaient du degré auquel l’organisation valorise leurs contributions et se préoccupe de leur bien-être et donc de leur motivation et leur niveau d’engagement.

Au contraire, les versements de prime n’ont eu aucun effet sur la motivation de ces mêmes salariés. Ces résultats sont confirmés par une étude franco-canadienne menée sur les salariés d’une entreprise viticole de Provence en 2017.

Dans les deux cas, l’explication proposée est la même. Le niveau du salaire valoriserait ce que les individus sont : leurs contributions passées et leurs qualités individuelles (maîtrise des compétences, degré d’autonomie, formation par exemple) ; alors que les primes contrôleraient seulement les résultats obtenus au cours d’une année et réduiraient ainsi l’autonomie par la demande de réaliser un objectif. 

De plus, ces primes de résultats si elles sont individuelles peuvent avoir un effet négatif sur la coopération et encourager la rétention d’information. En ajoutant un stress supplémentaire, elles peuvent également altérer la QVT et être donc contre-productive pour qui souhaite susciter de l’engagement.

Caché derrière l’arbre de la rémunération, la forêt de la reconnaissance

La rémunération peut donc jouer favorablement sur l’engagement des collaborateurs : non précisément en tant levier de motivation en soi mais en tant que moyen d’un facteur d’engagement : la reconnaissance.

La rémunération n’est cependant qu’une manière parmi d’autres de témoigner de la reconnaissance. Cette dernière prend en compte d’autres éléments majeurs tels que la mise en place d’un environnement de travail d’écoute et de dialogue ou encore celle de feedbacks réguliers. 

De même, à sa propre échelle, si la reconnaissance est un facteur d'engagement, elle n'est pas le seul et on ne peut agir dessus de manière isolée. L'engagement est multifactoriel et un véritable diagnostic de l’organisation, de sa culture et de ses pratiques doit être réalisé pour analyser la maturité et l’influence de chacun de ces facteurs : 

1. La diffusion du sens et la vision de l’organisation
2. Le rôle du manager
3. Les processus de prises de décisions
4. Les mécanismes de transparence
5. Les pratiques collaboratives de l’entreprise