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Mutation des réseaux bancaires : faut-il repenser culture managériale des banques ?

C’est un fait : dans les années à venir, toutes les banques françaises seront contraintes de redimensionner leur réseau pour revenir à un niveau de rentabilité comparable à celui de leurs homologues européennes. Comment relever ce défi tout en respectant le pacte social (les banques font partie des plus gros employeurs du pays) ? La solution pourrait bien se trouver dans un changement radical de culture managériale.

Par Isabelle Autier-Bury, Manager chez Talan Consulting

 

Le client n’est pas la propriété du conseiller : il appartient à la banque

Pour les stratèges des établissements bancaires, l’un des axes de travail sera sans doute de mettre un terme à la « culture du portefeuille », qui oblige le client à solliciter toujours le même conseiller, quel que soit son besoin. Si cette pratique demeure légitime dans la banque privée – où, à l’image d’un médecin de famille, le conseiller se doit d’avoir une connaissance quasi-intime de ses clients – elle n’est plus du tout pertinente dans la banque de détail classique. Désormais adeptes du selfcare, les clients des réseaux traditionnels attendent de leur conseiller qu’il les accompagne à des moments de vie bien précis (projets immobiliers, d’épargne ou de gestion patrimoniale). Et c’est là que le bât blesse : bien souvent, un conseiller sollicité sur un sujet qu’il ne maîtrise pas préférera dissimuler son manque d’expertise plutôt que de passer la main à l’un de ses collègues. Résultat : l’incompétence des conseillers figure régulièrement parmi les principaux motifs de mécontentement des clients des banques.

 

Le management doit être garant de la performance à long terme

Pour en finir avec cette culture individualiste et remettre le client au cœur des préoccupations, le management a un rôle essentiel à jouer, car c’est lui qui décide des critères d’évaluation de la performance. Il y a plusieurs années, des tentatives ont eu lieu pour octroyer une place plus importante aux critères qualitatifs (satisfaction client, indicateurs d’activité, etc.), mais celles-ci se sont heurtées à l’habitude bien ancrée des campagnes ciblées « produit ». Quand s’ouvre la saison du PEL, il devient difficile, pour le management, d’inciter les équipes à générer des contacts ou à soigner le CRM plutôt qu’à vendre le produit en question. Pourtant, à long terme, il y a fort à parier qu’une stratégie centrée sur le client s’avèrera davantage payante. En la matière, les banques peuvent prendre exemple sur les compagnies d’assurance, et plus particulièrement sur la MAIF, qui s’est récemment hissée à la première place du palmarès général du Podium de la Relation Client®. Pour le management des réseaux bancaires, tout l’enjeu sera donc de développer la centricité client tout en continuant d’encourager leurs best performers à faire ce qu’il savent faire de mieux, c’est-à-dire vendre.

 

 

La formation : un levier incontournable pour accompagner la mutation des réseaux

Un tel changement de culture doit s’appuyer sur un dispositif de formation adapté. Parce que l’information est aujourd’hui facile d’accès, certains clients disposent d’un niveau de connaissances identique à celui des conseillers. Autrement dit, ces derniers sont désormais contraints de développer une véritable expertise en matière d’immobilier, d’épargne, de crédit ou de gestion patrimoniale. Si, dans ce contexte, les formations diplômantes dispensées par l’ESBanque conservent toute leur pertinence, il faut garder à l’esprit que les métiers évoluent très vite, et que la mutation des réseaux impliquera de nombreuses reconversions. Par conséquent, les banques ont tout intérêt à favoriser les transferts horizontaux de compétences, en développant par exemple la collaboration et le mentorat. À titre d’exemple, on peut imaginer qu’un conseiller en gestion de patrimoine aguerri se forme à la gestion de la data avec une jeune recrue. On peut aussi encourager une plus grande porosité entre les métiers du back, du middle et du front-office, ce qui favoriserait à la fois l’employabilité des collaborateurs et la coopération entre les équipes, avec des bénéfices en matière de service client. Si les banques veulent réussir le virage qui s’amorce, elles doivent faire le maximum pour encourager l’acquisition de nouvelles compétences tout au long de la vie professionnelle. Concrètement, cela implique de considérer la GPEC non plus comme une contrainte liée au dialogue social, mais comme un outil stratégique à part entière.

 

Pour en savoir plus, consultez la tribune de Nathalie dans Revue Banque >>