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Mener un projet de transformation avec pragmatisme

Troisième et dernier article de notre série : "Transformation culturelle et pragmatisme : deux notions heureusement compatibles"

 

Par Naïs Di Tommaso, Consultante People & Culture et Yaël Rawat, Senior Manager People & Culture et chez Talan Consulting.

 

Dans nos deux précédents articles « La culture d’entreprise, un ensemble de manifestations tangibles » et « La culture d’entreprise, un vecteur concret de transformation », nous évoquions en quoi la culture d’entreprise peut être considéré comme un actif de votre entreprise et un atout pour mener vos projets de transformation. Dans cet article, nous détaillons comment, dans les équipes de People & Culture de Talan Consulting, nous attachons la plus grande importance à être pragmatique lorsque nous accompagnons nos clients dans leurs transformations culturelles. 

 

Les écueils d’une transformation culturelle non-pragmatique

Les dirigeants d’organisation qui mènent des projets de transformation culturelle peuvent se confronter à plusieurs obstacles :  

  • Le concept [de la culture] étant complexe, le projet risque de s’éterniser et donc de s’essouffler. 
  • Les recommandations théoriques, souvent normatives et culpabilisantes, pourtant données avec bienveillance par des cabinets de conseil, sont rarement possibles dans la réalité opérationnelle de l’entreprise. En effet, l’incantation et l’injonction suffisent rarement.
  • Souvent, beaucoup d’énergie est dépensée pour définir précisément la cible – la culture de demain. Or, celle-ci sera le fruit du cheminement pour la mettre en place, la résultante de l’expérience vécue au quotidien par les collaborateurs.
  • Les travaux initiés sont régulièrement menés par des équipes qui ne sont pas « cœur de métier » (RH, conduite du changement, transformation, …) ; ce qui alimente le risque de mettre en place des actions « hors-sol », manquant d’ancrage dans la réalité opérationnelle des collaborateurs « terrain ».

 

 

Chez People&Culture, une approche pragmatique pour activer le levier culturel

Pour éviter ces écueils, au sein de l’équipe People&Culture, nous structurons nos démarches d’accompagnement aux transformations culturelles autour d’un principe : le pragmatisme.

 

  1. Diagnostic culturel et pragmatisme : identifier des preuves factuelles

Pour comprendre et expliciter une culture d’entreprise, les équipes People & Culture de Talan Consulting ont choisi de s’appuyer sur un socle méthodologique éprouvé :

  • Nous identifions les traits culturels - ces regroupements d’évidences qui forment une vision du monde [Cf. « La culture d'entreprise pour manager autrement: surmonter les résistances culturelles » Eric Delavallée – Ed. d’Organisations., 2002] – en sollicitant les collaborateurs avec frugalité et en impliquant fortement le top management.
  • Nous analysons - ce que veut dire « bien faire son travail » au sein de l’organisation, ce qui mobilise les collaborateurs, les modes d’interactions, ou encore les critères de prise de décision à travers des entretiens individuels, des focus groupe ou des ateliers de travail.
  • Nous confrontons cela à des résultats d’enquêtes, d’analyse documentaire, etc.

Cette approche « sur-mesure » nous permet de choisir la combinaison de modalités d’études la plus adaptée à l’entreprise que nous accompagnons.

Par ailleurs, toujours dans un souci de pragmatisme, il n’est pas nécessaire de cerner la culture d’entreprise en tant que telle. Pour éviter les désillusions et le sentiment de perte de temps, il est important de raccrocher les objectifs d’une mission visant la culture d’entreprise aux ambitions stratégiques et des objectifs précis de transformation

En effet, une étude exhaustive de la culture d’entreprise nécessiterait de faire appel à des sociologues, psychologues, designers, … et ce pendant des années. Le retour sur investissement peut alors être compliqué à évaluer. Aussi, une approche qui s’appuie sur le principe de Pareto et la règle des 80/20 suffit pour identifier ce qui est pertinent à analyser et à faire évoluer au vu des ambitions stratégiques.

 

  1. Culture cible et pragmatisme : travailler sur les identités professionnelles au-delà des valeurs

Le véritable enjeu est de toujours ancrer la culture dans la réalité du cœur de métier des entreprises et de « parler opérationnel ».

Pour cela, il est indispensable d'accorder davantage d’importance aux identités professionnelles – c’est-à-dire à la façon dont les collaborateurs s’identifient vis-à-vis de leurs pairs, de leurs managers, de l’entreprise, de l’externe, etc. – qu’aux valeurs affichées.

Lorsque les enjeux culturels sont considérés dans une transformation « métier », ils sont intégrés dans un dispositif d’accompagnement des collaborateurs complet. C’est cela qui optimise les impacts.

 

  1. Feuille de route et pragmatisme : mobiliser les leviers tangibles de transformation

Pour décliner la culture cible en une feuille de route opérationnelle, nous recommandons : 

  • D'identifier les leviers tangibles à activer autour de la communication, la mobilisation, les processus, les outils, la formation ou encore les modes de management
  • Mettre en œuvre de façon itérative des initiatives ‘quick wins’ pour les tester et, le cas échéant, les déployer
  • Apporter des preuves de réussite aux collaborateurs.

Dans ce mécanisme, les managers ont un rôle primordial à jouer car ils doivent les déployer à grande échelle et les incarner pleinement de manière pragmatique.  

 


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