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Culture data : quand les directions financières se retrouvent en première ligne

Le pilotage de la performance est plus que jamais un leitmotiv des directions administratives et financières. Un grand nombre d’entreprises de toutes tailles répondent à ce besoin en s’appuyant essentiellement sur Excel. C’est n’est pas la solution. Il est vital de digitaliser ces métiers. Dans une urgence révélée par le contexte sanitaire, le traitement de la data est prioritaire. Comment passer ce cap ?

Par Valérie CAMON, Manager du pôle EPM chez Talan et Fabrice BESSON, Consultant Principal Transformation Finance


La data est au cœur de la digitalisation. Elle est naturellement au service de la compliance, de la RSE, de la gestion de risques, mais également de la performance de l’entreprise. Pourtant, sur le terrain ce n’est pas si évident : le chemin vers le digital est encore long pour les DAF, car les équipes doivent acquérir une culture de la donnée. Et ce n’est pas forcément simple.

 

La data pour piloter la performance

Dans la finance comme ailleurs, la data est omniprésente et indispensable. Elle représente des volumes très importants qu’il faut parvenir à exploiter. Pour y parvenir, la data doit être comprise de toutes les parties prenantes de l’entreprise de la même manière. C’est de cette vision unifiée que découle une gouvernance à son optimum d’efficacité. Elle devient alors un véritable outil de pilotage de la performance au quotidien.

Or, les DAF sont parfois un peu « en retard » en la matière. Souvent héritière de la comptabilité, sur laquelle il n’est pas question de jeter l’opprobre, mais qui est fondée sur la « science du réalisé », la direction financière doit bien sûr établir en toute objectivité ce qui s’est passé et gérer le quotidien, mais surtout également anticiper ce qui va se passer.

Il faut ainsi récupérer les données plus tôt, plus fréquemment et augmenter leur pertinence, leur qualité informationnelle, là où trop souvent encore l’on s’appuie sur de multiples fichiers Excel ! Qui sont difficiles à consolider, à obtenir de manière synchronisée et constante en qualité.

Et la data doit être « au service de… ». C’est-à-dire être à la fois qualitative et quantitative, informer, prédire, confirmer, devenir partageable ; si elle est unique dans sa valeur, elle est multiple dans son interprétation.

 

Une urgence data révélée par le contexte sanitaire

Dans ce contexte, la situation sanitaire a nécessité des modes de prises de décision rapides et agiles. Elle a été un révélateur de l’urgence d’accès à une data robuste et de qualité. Cette crise a mis en exergue des lacunes, autant sur les modes de travail en équipes entre les métiers et la DAF, que sur les outils à disposition pour répondre aux attentes : récupération compliquée et lente de la donnée, serveurs insuffisamment dimensionnés, etc. La crise de la Covid-19 a ainsi imposé de désiloter les datas financières et métiers, et a révélé les limites des outils utilisés jusque là.

Car la donnée n’est plus seulement financière. Même si la DAF en reste propriétaire et responsable, elle prend une dimension supérieure par sa consolidation avec les données opérationnelles des autres métiers. Elle révèle son potentiel et devient transversale à toute l’entreprise. Plus largement, elle sort du simple constat du réalisé, elle se connecte aux autres informations déjà présentes dans l’entreprise, rejoignant le monde du Big Data. La donnée impose la transformation de la DAF sur un temps court.

Des entreprises ont su faire face à ces défis de l’ultra-réactivité et de la convergence des visions des métiers et de la finance, grpace à une approche désilotée. Mais un grand nombre de directions font encore face au défi d’industrialiser la production des données, et surtout d’acculturer toutes les équipes opérationnelles à la data. Les directions financières se retrouvent en première ligne.

 

Une solution : passer à l’EPM

Ce changement dans l’approche des données peut être réalisé par l’intégration de progiciels de Performance Management (EPM). Ceux-ci permettent une modélisation d’activité pour la prise de décision. A ce titre ils couvrent également la datavisualisation et la consolidation. Fondés sur les bases de données existantes, ils traitent un ensemble de processus de gestion des performances et d'analyse pour des objectifs fixés. Malgré les performance d’Office 365, ce seul outil, en effet, ne suffit pas. Et il ne s’agit pas de jeter Excel à la poubelle, mais de l’employer à son niveau et d’intégrer un EPM dans l’écosystème d’application de l’entreprise.

Concrètement, l’implémentation réussie d’un outil EPM s’appuie sur quelques clés. Avant tout il faut analyser les flux opérationnels, bien cadrer les attentes, les problématiques et les contraintes. La démarche peut se mener avec une analyse systémique du fonctionnement de l’entreprise. Des leviers de performances et des KPIs peuvent être établis, hiérarchisés et légitimés.

Et sur le fond, il sera nécessaire de penser Big Data, IA et métiers, de créer des KPIs durables, adaptables, de construire une BI (Business Intelligence) prévue pour les enjeux demain. L’outillage devra être souple, évolutif, comprenant bien la culture financière de terrain. Il permettra enfin de relier efficacement et durablement la DAF et aux opérationnels.

Les collaborateurs vont du coup pouvoir s'approprier la data. Ce qui leur permettra de suivre les évolutions et les attendus des marchés. En « vrac » : RSE, changements règlementaires, mise en place de la flat tax, processus d'amélioration continue, développement de l'autonomie des interlocuteurs, organisation apprenante, transversalité du travail, culture projet, factualisation des compétences...

Car il reste essentiel, ici comme ailleurs, d’être relié aux métiers.